프로젝트 예산에 대해 알아봅시다.
프로젝트 예산 이해
프로젝트 예산은 프로젝트를 수행할 때 가장 중요한 영역 중 하나입니다. 프로젝트 예산을 설정할 때 세 가지 구성 요소로 구성될 수 있습니다. 프로젝트 예산 설정의 세 가지 구성 요소는 작업 비용을 기반으로 계산된 예산, 예비비를 반영한 예산, 관리 예비비를 반영한 예산입니다. 프로젝트 작업 비용은 프로젝트 작업을 수행하는 데 필요한 기본 비용 추정치이고, 프로젝트 예비비는 사전에 계획되어 프로젝트 작업 수행과 관련된 위험에 대응하는 비용으로 반영된 예산이며, 프로젝트 관리 예비비는 사전에 식별하기 어려운 위험에 대응하는 비용을 반영한 예산입니다.[프로젝트 예산 책정 구성 요소]
프로젝트 비용은 인건비, 자재비, 경비로 나눌 수 있습니다. 여기서 인건비는 개발자를 고용하는 데 드는 비용이고, 자재비는 시스템을 구축하는 데 도입된 하드웨어, 소프트웨어, 솔루션 비용을 포함합니다. 비용은 임대료나 회사 저녁 식사 비용과 같이 프로젝트를 수행하는 동안 발생하는 비용입니다. 프로젝트 작업 비용은 유사한 추정 방법이나 매개변수 추정 방법을 사용하여 총 비용을 위에서 아래로 계산하거나 개별 근로자 비용을 아래에서 위로 더하여 계산할 수 있습니다. 작업 비용을 아래에서 위로 더하는 경우, WBS(작업분류체계)총 작업 비용은 하향식으로 합산하여 결정됩니다. 예비비는 프로젝트 위험에 대응하는 데 드는 비용입니다. 이는 프로젝트 위험을 종합적으로 분석하고 평가하여 식별하고 보고하는 위험입니다. 예비비는 프로젝트 수준에서 반영되거나 특정 작업과 관련된 위험을 반영할 수 있습니다. 예비비는 일반적으로 분석된 위험에 대응하기 위해 승인된 예산이며 승인된 예산이기 때문에 프로젝트 매니저관리 예비비는 미확인 위험에 대응하기 위한 비용입니다. 미확인 위험이므로 예비비로 배정되지 않는 비용입니다. 관리 예비비는 유사한 프로젝트 통계를 참조하여 프로젝트 예산의 일정 비율을 반영합니다. 관리 예비비는 프로젝트 예산의 일종의 버퍼입니다. 관리 예비비는 종종 아직 승인되지 않은 예산이고 경영진의 추가 승인이 필요하기 때문에 프로젝트 관리자가 임의로 실행할 수 없는 예산입니다. 관리 예비비를 승인하는 주체는 일반적으로 임원 수준의 스폰서이거나 회사의 직함에 따라 승인 권한이 있는 부서장입니다.
프로젝트 예산 설명
프로젝트 비용을 기반으로 예산을 도출하려면 세 가지 프로세스가 필요합니다.[프로젝트 원가 산정 프로세스]
첫 번째 프로세스는 비용 관리 계획을 수립하는 것입니다. 비용 관리 계획을 수립한다는 것은 프로젝트에서 비용을 어떻게 그리고 어떤 방식으로 구조화할 것인지, 그리고 프로젝트 진행 중에 비용을 어떻게 통제할 것인지에 대한 절차와 방법을 미리 계획하는 것을 의미합니다. 이를 “프로젝트의 비용 관리 계획”이라고 합니다. 비용 관리 계획은 프로젝트에서 비용을 계획, 구조화, 통제하는 방법을 정의합니다. 두 번째 프로세스는 비용 관리 계획에 따라 개별 작업에 대한 비용을 추정하는 것입니다. 이는 개발 작업 또는 개발 활동에 대한 비용을 추정하는 것입니다. 따라서 개발자의 인건비를 추정하고 시스템 구축을 위한 하드웨어 구매 또는 솔루션 도입과 같은 자재 비용을 추정합니다. 이러한 개별 비용을 합산하면 개별 비용을 집계하여 비용 기준선이 생성됩니다. 비용 기준선은 수행할 개별 작업에 대한 비용을 추정한 다음 집계하여 생성됩니다. 비용 기준선은 프로젝트 관리자의 목표 예산입니다. 비용 기준선은 회사에서 승인한 시간 경과에 따른 프로젝트의 각 단계에 대한 프로젝트 예산의 승인된 버전입니다. 비용 기준선은 공식적인 변경 관리 프로세스를 통해서만 변경될 수 있습니다. 비용 기준선은 프로젝트 관리자의 목표 예산이므로 향후 성과를 측정할 때 실제 결과를 비교하는 기준으로 사용됩니다. 프로젝트 관리자는 비용 기준선을 기준으로 특정 기간 동안 승인된 자금과 예정된 작업을 균형 있게 조정해야 합니다. 특정 기간 동안 회사 내 자금 제약으로 인해 실제 자금 실행이 어려운 경우 작업 일정을 재조정해야 합니다. 프로젝트 관리자의 자금 실행 계획은 분기별로 수립되어 계획된 자금을 사용할 수 있지만 실제 실행은 다를 수 있습니다. 회사 자금에 한계가 있는 경우 계획된 자금에 비해 실제로 실행할 수 있는 자금이 부족한 경우 작업 일정을 조정할 수밖에 없습니다. 물론 실제 현장에서는 프로젝트를 수행할 때 책정된 예산은 회사의 경영계획이나 사업계획을 통해 미리 수립된 계획에 따라 승인된 예산 범위 내에서 사용되므로 회사의 재무회계 조직에서 사전에 예산을 배정하여 개발회사가 비용을 집행할 수 있도록 하기 때문에 대기업에서는 프로젝트가 시작되었으나 자금이 부족하여 집행하지 못하는 사례가 없다. 또한 시스템 개발 프로젝트를 개발회사에 아웃소싱하여 수행하고 계약 및 계약에 따라 프로젝트를 수행하는 경우 계약금, 중간지급금, 프로젝트에 대한 잔액이 부족하여 회사 간에 문제가 발생할 수 있다. 따라서 대기업에서는 이러한 상황이 전혀 발생하지 않는다. 그러나 프로젝트 회사가 아닌 내부 자원을 사용하여 프로젝트를 사내에서 수행하는 경우 이러한 예산 부족 문제가 쉽게 발생할 수 있다. 이 경우 프로젝트 관리자는 추진하기보다는 작업 일정을 조정하는 것이 가장 바람직한 해결책이라고 생각한다. 세 번째 프로세스에는 프로젝트 예산의 불확실성을 고려하기 위한 예비비가 포함된다. 예비비는 식별된 위험(알려진 위험)에 대응하는 비용을 말합니다. 또한 예상치 못한 위험(알려지지 않은 위험)에 대응하기 위해 관리 예비비를 구성할 수 있습니다. 회사 또는 조직의 정책에 따라 임원 수준의 스폰서 또는 프로젝트 관리 사무소(PMO)가 프로그램 및 포트폴리오 수준에서 관리 예비비를 관리할 수 있습니다. 프로젝트 관리자가 사전에 위험을 식별한 경우 이러한 위험은 회사 또는 조직에 보고되었을 것이고, 보고되었으므로 회사 또는 조직은 이러한 위험에 대응하기 위해 일정 금액을 따로 마련할 수 있으며, 이는 예비비에 해당합니다. 그러나 프로젝트에는 다양한 위험이 있으므로 실제로 식별되지 않은 위험에 대응하기 위해 일정 수준의 예산이 필요합니다. 이 예산을 관리 예비비라고 합니다. 프로젝트 관리자가 설정한 비용 견적을 기준으로 이를 집계하여 비용을 계산하고 알려진 위험에 대응하기 위한 예비비를 비용 기준선에 추가하면 회사 관점에서 전체 예산이 됩니다. 그러나 관리 예비비는 회사 및 조직의 관점에서 전체 예산 외부에 존재합니다. 관리 예비비는 사전에 보고되지 않은 비용입니다. 프로젝트가 정상적으로 진행되기 위해서는 예산에 문제가 없어야 하므로, 관리 예비비는 때때로 추가 버퍼로 구성됩니다. 그러나 이 비용은 프로젝트 관리자가 사전에 보고하지 않았기 때문에 마음대로 사용할 수 없는 예산입니다. 회사 또는 조직의 정책에 따라 사용할 수 있습니다. 프로젝트 관리자가 무조건 예비비를 사용할 필요는 없습니다. 회사 또는 조직은 전체 예산에 발생할 것으로 예상되는 예비비를 추가합니다. 예비비를 사용하지 않고 프로젝트를 진행하는 것이 좋습니다. 위에서 설명한 예산 편성 프로세스는 대부분의 프로젝트 진행 유형인 예측 개발 프로젝트에 적합한 예산 편성 프로세스입니다. 예측 프로젝트 방법은 워터폴 프로젝트에 적합합니다. 워터폴 프로젝트는 일정 지연이나 예산 초과가 프로젝트의 실패를 의미하므로 프로젝트를 미리 계획하고 준비할 때 비용 추정 및 위험 분석에 많은 시간을 소비하고 투자합니다. 예산을 승인하는 경영부서 또는 예산관리부서도 예산의 적정성을 검토하고 설정하기 위해 많은 데이터를 요청하고 분석한다. 예측형 프로젝트와 달리 적응형 방식은 프로젝트 시작 시 전체 프로젝트 예산을 확정하지 않고, 각 단계에서 프로젝트 가치를 검증한 후 추가 예산을 배정한다. 따라서, 애자일 프로젝트에서는 최소 실행 가능 제품(MVP)을 만들고, 고객에게 그 가치를 검증한 다음 개발 예산을 받는 것이 일반적입니다.