프로젝트 관리 원칙에 대해서 알아봅시다.
프로젝트 관리 원칙에 대해 알기
프로젝트 관리 원칙(Project Management Principle)은 12가지로 정리될 수 있습니다. 프로젝트 관리 원칙은 사실상 규정이라기 보다 프로젝트 매니저가(Project Manager)와 프로젝트 관련 관리자가 추구해야 하는 마인드 셋(Mind Set)입니다.일반적으로 전문 분야에서 원칙(Principles)은 법률이나 규정의 역할을 하기 때문에 규범적(Prescriptive)인 성격을 갖게 되지만 프로젝트 관리에서의 프로젝트 관리 원칙은 규범적인 개념이라기 보다 프로젝트 관리자가 갖춰야 할 마인드 셋에 대한 방향성 개념입니다. 이는 성과 영역과 연결되며 이해 관계자, 팀원, 기획, 작업 수행, 인도, 측정, 불확실성에 대한 가이드라인입니다. 프로젝트 관리 원칙은 프로젝트와 관련하여 프로젝트에 참여하는 인력들을 가이드 할 수 있는 행동 가이드이고 도덕성(Moral) 부분을 함께 반영합니다.프로젝트 관리 원칙은 윤리와 직무 행동 강령으로 구성되어 있는데 이는 4가지 가치를 기반으로 합니다. 4가지 가치는 책임(Responsibility), 존중(Respect), 공정성(Fairness), 정직(Honesty)입니다.[프로젝트 관리 원칙의 4가지 가치]
프로젝트 관리 원칙은 12가지로 정리될 수 있습니다.존경할 만하며 배려심 있는 관리자가 되어야 합니다. 이를 스튜어드십(Stewardship)이라고 부릅니다.협력적인 팀 환경 형성이 중요합니다. 팀 협약 상 이해 관계자들을 효과적으로 참여 시키고 조직 구조를 가져가는 측면에서 R&R을 명확하게 해야 하며, 프로세스 관점에서는 상호 간의 합의를 가지고 프로세스를 개선해야 합니다.이해 관계자는 효과적으로 참여해줘야 합니다. 프로젝트 이해 관계자를 식별하고 분석한 다음 각자의 이해 관계자들에 대해서 적극적인 의사소통을 수행해 가면서 이해 관계자들의 의견들이 간과되지 않은 상태에서 수렴되어서 합의를 통해 반영될 수 있도록 하는 것이 중요합니다.프로젝트는 가치에 중점을 두어야 합니다. 사업 계획 상에서 비즈니스 케이스 문서가 있는데 비즈니스 케이스에서는 프로젝트를 통해서 달성하고자 하는 편익(가치)를 주게 됩니다. 비즈니스 케이스에 기술된 편익이 달성 될 수 있도록 프로젝트를 진행하는 것이 가치에 중점을 두는 것입니다.시스템 상호 작용에 대한 인식, 대응, 평가가 중요합니다. 보통 복잡한 시스템을 기반으로 프로젝트가 진행되기 때문에 프로젝트를 진행하는 과정에서 어떤 변경을 하거나 추가하는 내용들이 시스템에 어떤 영향을 미칠지 고려해 가면서 종합적인 사고를 통해 프로젝트를 진행해야 합니다.리더십 발휘가 필요합니다. 리더십과 관련하여 여러 가지 주제들이 있는데 팀원들의 동기 부여나 팀원들을 성장 시키고 발전시키는 내용들이 있습니다.상황에 따라 적절하게 조정할 수 있어야 합니다.프로세스와 인도물의 품질 체계 구축이 필요합니다. 이는 품질 관리의 중요성을 강조하는 것입니다.복잡성 탐색이 필요합니다. 그리고 리스크 대응 최적화가 필요합니다. 이슈가 발생되면 이슈를 대응하는 것도 물론 중요하지만 이슈가 발생하기 전에 리스크(Risk)로 식별하여 사전에 위험을 예방하는 활동을 하는 것은 더 중요합니다.적응성과 복원력 수용이 필요한데 이는 프로젝트에서 변경을 어떻게 관리할지에 대한 내용을 가이드하는 내용입니다. 계획된 미래 상태 달성을 위한 변화가 필요합니다. 업무 환경 변화에서 사용자들이 좀 더 빨리 업무에 적응할 수 있도록 변화 관리에 신경을 써야 합니다.
프로젝트 관리 원칙에 대한 설명
프로젝트 관리 원칙(Project Management Principle)은 프로젝트 매니저(Project Manager)가 추구해야 하는 마인드 셋(Mind Set)이며 프로젝트 매니저를 가이드 하는 원칙(Principle)입니다.프로젝트 관리 원칙은 12가지로 구성됩니다. 프로젝트 관리 원칙 12가지는 스튜어드십, 협업하는 팀, 이해관계자 교류, 가치 중심, 시스템 사고, 리더십 행동, 상황에 맞는 조정, 품질 내재화, 복잡성 탐색, 리스크 대응, 적응성 및 복원력 수용, 미래 목표 달성을 위한 변화로 구성됩니다.[프로젝트 관리 원칙 12가지]
1. 스튜어드십
스튜어드십(Stewardship)은 성실하고 존경할만하며 배려심이 있는 관리자가 되는 것입니다.관리자(Stewards)는 내부와 외부 지침을 준수하고 청렴성과 관심, 신뢰성을 가지고 책임감 있게 행동해야 합니다. 그리고 지원하는 프로젝트의 재무적 영향과 환경적 영향에 대한 광범위한 헌신을 보여줄 수 있어야 합니다. 스튜어드십은 어떤 것에 대한 관리를 위임 받은 것이며 자원의 계획, 활용, 관리에 집중될 수 있고 가치와 윤리를 유지해야 하는 개념입니다.스튜어드십은 조직의 내부와 외부에 대한 책임을 모두 포괄합니다.조직 내부의 스튜어드십은 조직의 목표와 전략, 비전과 가치에 부합하는 방식으로 프로젝트를 진행하는 것입니다. 회사에서 추구하는 목표, 전략, 비전, 미션, 가치에 부합하는 목표를 달성해야 합니다.그리고 리더로서의 권한, 승인, 책임 활용에 대해서 적절하게 이해하고 있어야 합니다. 프로젝트에서 사용하는 프로젝트 예산, 자원에 대해서도 잘 사용될 수 있도록 성실하게 감독해야 합니다. 프로젝트 관리자의 권한과 책임, 그리고 역할에 대해서 정확하게 이해하고 적용해야 합니다.프로젝트 팀원들의 참여에 대해서 노력하고 성장, 기회 부여, 공정한 대우, 보상 등을 진행해야 합니다.조직 외부 스튜어드십은 공급 업체와 파트너와 같은 외부 이해 관계자들과 조직의 관계에 대한 책임에 대해서입니다. 프로젝트 매니저(Project Manager)는 업체와의 관계를 잘 유지하는 것도 사실 매우 중요합니다. 프로젝트 파트너와 공정한 관계를 유지하는 것이 좋습니다.프로젝트(Project)가 운영되는 시장, 지역 사회에 영향을 주는 부분도 함께 고려해야 합니다. 상황에 따라서 진행하는 프로젝트가 지역 사회에 악영향을 줄 수 있는 경우도 있는 것입니다. 프로젝트의 수행 결과가 지역 사회에 피해를 주지 말아야 하고 이익을 제공 해야 합니다. 전문 산업 영역에서 실무 사례를 통해 개선하고 고도화 하는 것도 중요합니다.프로젝트 매니저는 청렴성, 관심, 신뢰성, 규정 준수와 같은 암묵적이고 명시적인 의무를 준수해야 합니다.[프로젝트 매니저의 의무 준수 사항]
청렴성(Integrity)은 모든 이해 관계자들을 참여 시키고 의사 소통 과정에서 정직하고 윤리적으로 행동해야 하는 것을 말합니다. 여기서 참여는 특정 인원이 아니라 모든 이해 관계자들입니다. 의견 수렴이 중요하며 간과 된 의견이 있으면 안됩니다. 또한 높은 표준을 준수하고 회사에서 기대하는 기치를 반영해야 합니다. 프로젝트 매니저는 조직이 추구하는 비전과 가치를 준수해야 합니다. 높은 표준을 준수한다는 것은 해야 할 일은 반드시 해내야 하는 것을 말합니다. 프로젝트 매니저는 품질에 대해서 타협하지 않습니다.프로젝트 매니저는 롤 모델(Role Model)이 되어 개인과 조직의 가치를 실천하고 신뢰를 얻어야 합니다. 팀원들은 프로젝트 매니저를 보고 배우기 때문입니다.프로젝트 매니저는 이러한 의무를 이행하기 위해서 이해 관계자들의 피드백들을 오픈 마인드로 존중해야 합니다. 프로젝트 관리 관점에서 팀원들과 동료, 그리고 이해 관계자들의 말과 행동들에 대해서 생각하고 공감하면서 피드백에 대해서 열린 마음으로 받아들일 수 있어야 합니다.관심(Care)는 프로젝트 매니저가 조직 내부와 외부 이해 관계자들을 관리하고 성실하게 모니터링하고 이슈를 해결해야 하는 것을 말합니다. 프로젝트 매니저는 회사가 해결하고자 하는 문제를 책임지고 성실하고 감독해야 합니다. 회사 내부 비즈니스 업무와 회부 환경에 관심을 가지고 이를 정책과 프로젝트 원칙에 반영해야 합니다. 만약 예상하지 못한 변경 사항이 발생할 경우 이해 관계자들이 인식할 수 있도록 프로젝트의 성과에 대한 잠재적인 하락을 파악하고 분석하고 관리해야 합니다.영향력 분석 후에는 대안이 마련되어야 합니다. 그리고 이해 관계자들과의 협의가 들어가야 합니다.프로젝트 매니저는 투명한 작업 환경과 개방적인 의사 소통 채널을 만들어야 합니다. 팀원들과 이해 관계자들이 자신의 불이익에 대한 걱정이 없도록 하면서 자신의 우려 사항이나 이슈를 언제든지 불편하지 않게 제기할 수 있는 환경도 조성해주어야 합니다.신뢰성(Trustworthiness)은 프로젝트 매니저가 이해 관계자들에게 자신의 역할, 권한, 책임을 명확하게 알려주는 것과 관련되어 있습니다. 회사의 내부와 외부에 자신과 프로젝트 팀, R&R 정의가 명확하여 나타나서 사람들이 자원 배정과 의사 결정, 승인의 수준을 이해할 수 있도록 해야 합니다. 이를 통해 이해 관계자들은 프로젝트 관리자의 조직 안에서의 자원 활용 권한과 의사 결정 범위를 이해할 수 있게 됩니다.신뢰성에서는 갈등 관리가 중요합니다. 갈등은 신뢰를 떨어뜨리게 됩니다. 갈등은 혼란을 야기할 수 있고 최적화되지 않은 좋지 않은 결과 산출을 유도할 수 있습니다. 개인적인 관심사와 회사, 고객 관점에서 발생할 수 있는 갈등 들을 식별해야 합니다. 프로젝트 매니저는 갈등을 적절하게 조율하고 관리해야 하며 프로젝트를 보호해야 합니다.규정 준수(Compliance)는 프로젝트 관리자가 회사 내부와 회사 외부의 법과 규정, 그리고 규칙들을 준수해야 하는 것을 말합니다. 규정을 위반하여 발생하는 문제로 인해 프로젝트에 피해가 가지 않도록 노력해야 합니다. 프로젝트 관리자는 조직 안이나 밖의 규율, 법, 규정, 요구 사항을 반드시 준수해야 하며 이는 선택의 문제라기 보다 필수적인 사항입니다.프로젝트 매니저는 규정 준수를 위해서 프로젝트 문화에 규정 준수 내용을 통합 시키고 포함 시켜서 팀원들이 지침을 통해서 보다 규정에 잘 부합할 수 있는 방법들을 모색할 수 있도록 해야 합니다. 만약 프로젝트를 진행하는 과정에서 규정과 상충되는 사항이 발생하였을 경우 적절한 조언과 지침을 구하는 것도 하나의 방법입니다.스튜어드십에서는 투명성과 신뢰성을 갖춘 리더십이 매우 필요합니다. 프로젝트는 인도물과 성과물을 통해서 개인과 회사에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 프로젝트 매니저와 프로젝트 팀원들은 이러한 요인과 영향을 신중하게 고려해서 균형 있게 조정하여 진행될 수 있도록 해야 합니다.프로젝트 매니저의 의무는 윤리와 조직 가치를 준수하는 관리자가 되고 이해 관계자를 대변하는 성실한 관리자가 되어야 하며 이해 관계자들이 믿을 수 있는 관리자가 되어야 합니다. 그리고 법과 규정을 준수하는 관리자가 되어야 합니다. 스튜어드십은 이해 관계자의 이익을 지켜주는 성실한 관리자입니다. 이를 통해 프로젝트 매니저는 내부와 외부에 대한 책임을 갖게 됩니다. 프로젝트 매니저는 회사의 전략을 프로젝트와 연계 시키고 팀원들에게는 성장의 기회를 제공하며 조직의 인적 자원과 물적 자원을 효율적으로 사용하고 책임과 역할을 명확하게 이해하고 적용해야 합니다. 그리고 프로젝트 파트너와는 공정한 관계를 유지하는 것이 중요합니다.이러한 전체적인 프로젝트 관리자가 지켜야 하는 원칙을 스튜어드십 원칙이라고도 부릅니다.
2. 협업하는 팀
프로젝트 팀(Project Team)은 다양한 기술과 지식, 그리고 경험을 가지고 있는 개인들로 구성되게 됩니다. 협업 하는 프로젝트 팀은 독립적으로 작업하는 프로젝트 팀보다 훨씬 더 강력한 힘을 발휘할 수 있고 목표를 더 효과적이면서도 효율적으로 달성할 수 있게 됩니다.협력적인 프로젝트 팀은 서로 다른 조직 문화와 지침을 연계하여 통합할 수 있습니다. 그리고 원하는 성과를 인도하기 위해서 최적의 기여를 할 수 있게 됩니다. 협업 하는 팀은 더 나아가 개인과 팀의 학습과 개발에 기여할 수 있습니다.협력적인 팀 환경을 만들기 위해서는 팀 협약, 조직 구조, 프로세스가 필요합니다. 해당 3가지 요인은 팀원들이 프로젝트 팀 안에서 함께 일하고 상호 작용하는 과정에서 시너지 효과를 만들 수 있게 됩니다.[협력적인 팀 환경 구성을 위한 기여 요인]
팀 협약(Team Agreements)은 프로젝트 팀이 수립한 행동 지침과 작업 규범을 의미합니다. 팀 협약은 프로젝트 팀에서 프로젝트 팀원들이 지켜야 하는 협약 내용입니다. 프로젝트에서 팀 협약은 매우 중요합니다. 팀 협약은 프로젝트에서 기본 규칙(Ground Rule)이며 팀 헌장(Team Charter)가 됩니다.팀 협약은 프로젝트 착수 시점에 개발되어야 하고 수행 과정에서 지속적인 진화와 발전이 되어야 합니다.조직 구조(Organizational Structures)는 역할, 기능, 권한을 기반으로 작업과 프로세스를 수행할 때 합의 사항입니다. 협업 개선을 위한 조직 구조는 적절한 인력과 업체가 배정되고 역할과 책임이 명확하게 정의되어 있으며 정기적인 검토 미팅과 공식 위원회 구성이 갖춰져 있는 구조입니다. 이러한 구조는 프로젝트 특성에 맞게 조정되거나 새롭게 조직되어 만들어질 수 있습니다. 프로젝트 조직 구조는 협업을 촉진하는 조직 구조가 중요합니다. 협업(Collaborative)을 촉진하는 조직 구조를 만들어야 합니다.그리고 협력(Cooperative) 보다는 협업(Collaborative) 방식이 더 좋습니다. 협력은 업무를 분업화하여 순차적으로 수행하는 사일로(Silo) 방식이 될 수 있습니다.하지만 협업은 상호작용과 동시 진행 방식으로 시너지를 낼 수 있습니다.프로세스(Processes)는 작업 수행을 위한 프로세스를 정의하고 상호 간의 합의를 획득하는 것입니다. 프로세스에는 업무 분류 체계인 WBS(Work Breakdown Structure)를 작성하고 백로그(Backlog)와 태스크 보드(Task Board) 사용 프로세스를 정의하는 것입니다.협력적인 프로젝트 팀 환경을 만들기 위해서는 프로젝트 팀은 조직 문화, 특성과 환경의 영향을 받으면서 이러한 영향 안에서 자체적인 팀 문화를 확립해야 합니다. 내부 조직 인력, 계약 인력, 외부 전문가 등 다양한 팀원들을 통해서 서로 다른 관점을 결합하여 프로젝트 환경을 강화할 수 있게 됩니다. 팀 문화 개선을 위해 역할과 책임을 명확화 하는 것이 중요합니다. 프로젝트 팀 안에서 특정 작업을 개인에게 위임하거나 팀원이 직접 선택할 수도 있습니다. 이를 권한 위임(Empowerment)라고 부릅니다. 자율성을 부여하는 것도 하나의 중요한 방법론입니다. 권한 위임(Empowerment, Delocation)은 가장 좋은 동기 부여 방향으로 알려져 있습니다.협력적인 프로젝트 팀 환경을 만들기 위해서는 책임자가 누구든지 간에 프로젝트 성과에 대해서는 공동 책임을 갖도록 하는 것도 좋은 방법이며 누구나 원하는 성과를 인도하기 위해서 최선의 기여를 할 수 있도록 만드는 것이 중요합니다. 정보와 지식은 자유롭게 교환 되고 학습될 수 있도록 해야 하며 개인의 역량 향상을 통해 더 발전된 프로젝트 성과를 창출할 수 있도록 만드는 것도 중요합니다. 개인 간의 차이는 허용하되 갈등에 대해서는 효과적으로 관리해야 합니다.
3. 이해관계자 교류
이해관계자(Stakeholder)는 프로젝트 결과에 따라 긍정적이거나 부정적인 영향을 받게 되는 개인이나 그룹을 의미합니다. 이해 관계자는 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오의 의사 결정, 활동, 성과에 영향을 미치거나 영향을 받게 되는 개인이나 집단입니다.이해 관계자의 대표적인 예시는 고객, 사용자, 공급 업체, 파트너사, 기능 관리자, 스폰서, 운영 위원회, 프로젝트 팀 등이 있습니다. 프로젝트 관리자도 이해 관계자가 될 수 있습니다. 여기서 기능 관리자(Functional Manager)는 팀원이 속한 부서의 관리자를 말합니다. 기능 관리자는 자원 관리자(Resourse Manager)라고도 부릅니다.이해 관계자들은 자신이 영향을 받는 크게 만큼 프로젝트에 영향력을 행사하길 원하는 경우가 많습니다. 프로젝트 결과에 긍정적인 영향을 받는 이해 관계자는 특히 프로젝트 성공을 위해서 노력하게 될 것입니다. 그리고 반대로 부정적인 영향을 받게 되는 이해 관계자는 프로젝트가 성공하지 못하도록 방해하게 될 것입니다. 그래서 이해 관계자는 프로젝트 성공과 실패에 중요한 역할을 하는 사람들입니다.이해관계자(Stakeholder)는 프로젝트 성공과 고객 만족도 기여를 위해서 선제적으로 참여시켜야 하는 대상입니다. 이해 관계자들의 기대 사항, 관심사, 우려사항, 이슈 등을 파악하고 이를 프로젝트에 적극적으로 반영하고 해결해나가야 합니다.이해 관계자들은 프로젝트의 다양한 측면에서 영향을 줄 수 있습니다.
[이해 관계자들이 프로젝트에 영향을 주는 예시]① 요구 사항과 범위에 대한 추가, 삭제, 변경에 대한 요구② 프로젝트 일정 단축 요구나 프로젝트 진행 속도를 늦춤③ 프로젝트 예산 삭감을 요청하거나 예산 확대④ 프로젝트 팀원의 투입을 반대하거나 교체를 요청(기술, 지식, 경험이 있는 인력 투입 또는 제한)⑤ 프로젝트 성과에 영향을 주는 정보를 제공하거나 누락⑥ 품질 요구 사항 식별 및 요구(품질 요구 사항 정의 및 인도물 검수)⑦ 리스크 한계선을 정의하고 리스크 관리 활동에 참여⑧ 프로젝트 성공 기준을 정의하고 평가에 참여(프로젝트 성과 평가)
프로젝트를 진행할 때 프로젝트를 시작하는 단계에서 부터 프로젝트를 종료할 때까지 프로젝트 전반에 걸쳐 이해 관계자들을 명확하게 식별하고 분석하며 적극적인 의사소통을 진행해야 합니다. 프로젝트 이해 관계자는 프로젝트 생애 주기 전반에 걸쳐서 바뀔 수 있습니다. 그리고 이해 관계자들의 관심이나 영향도도 시간이 지나면서 변경될 수 있다는 것도 알아두어야 합니다.프로젝트 이해 관계자들과는 효율적이고 효과적인 의사소통이 필요하고 적극적인 참여를 유도할 필요가 있습니다. 이해 관계자들의 적극적인 참여는 프로젝트 가치를 향상 시킬 수 있습니다. 요구 사항 변경에 대해서 조기에 식별할 수 있게 되며 프로젝트 목표에 대한 공감대를 형성할 수 있습니다. 또한 문제 해결을 위한 다양하고 창의적인 아이디어도 도출될 수 있습니다.이해 관계자들의 참여는 다른 사람의 아이디어 인식, 서로 다른 의견이나 다른 관점에 대한 이해, 해결 방안의 공동 구상과 합의를 위해서 필요합니다. 이해 관계자들의 참여를 통해 빈번한 의사소통을 진행하고 견고한 관계를 구축하고 유지해나갈 필요가 있습니다. 이해 관계자들과는 긴밀한 의사소통이 핵심입니다.
4. 가치 중심
가치(Value)는 프로젝트 성공의 궁극적인 지표입니다.가치(Value)는 프로젝트 성공의 궁극적인 지표로써 실현 시기는 프로젝트 진행 과정과 종료 시, 또는 종료 이후 등 다양하게 나타날 수 있습니다. 만약 그 가치가 매출 상승이라면 프로젝트를 통한 시스템 구축 후 프로젝트 종료 이후에 얻을 수 있는 것입니다.프로젝트를 진행함에 있어 비즈니스 목표와 의도한 편익, 가치에 맞게 프로젝트를 수행하고 있는지를 지속적으로 평가하고 조정해야 합니다. 즉, 비즈니스 목표, 편익, 가치와 프로젝트를 지속적으로 연계하여 평가와 조정을 진행해야 합니다. 달성 여부가 중요한데 달성할 수 없다면 적절하게 조절해야 합니다.프로젝트 가치 실현을 위해서 인도물을 의도한 성과로 전환하는데 중점을 두어야 합니다. 인도물은 프로젝트 계약서 상의 계약 사항을 이행하는 것과도 연관되어 있습니다.고객 입장에서는 자신이 원하는 요구 사항들이 잘 반영되었는지가 핵심적인 가치입니다.가치와 가치에 기여할 수 있는 편익들은 정성적 측면과 정량적 측면에서 정의할 수 있습니다. 정성적인 가치는 비재무적인 가치이며 정량적인 가치는 재무적인 측면에서의 가치입니다.프로젝트 팀은 진행 상황을 평가하면서 프로젝트를 통해서 실현 시킬 수 있는 가치를 극대화하도록 적절한 조정을 진행해야 합니다.프로젝트는 일반적으로 비즈니스 케이스(Business Case)라고 하는 문서 작성을 통해서 시작됩니다.비즈니스 케이스(Business Case) 문서는 프로젝트 진행을 위한 전략과 프로젝트 접근 방식, 그리고 프로젝트 진행을 통해서 예상되는 성과, 경제적 타당성과 투자 수익, 리스크 평가 결과에 대한 내용이 포함될 수 있는 문서입니다. 프로젝트 성과의 비즈니스 가치 기여도를 정성적 측면과 정량적 측면에서 기술합니다.[비즈니스 케이스의 3가지 주요 내용]
비즈니스 케이스는 프로젝트를 착수하기 위한 사전 타당성 조사입니다. 프로젝트는 큰 비용이 들어가는 것이기 때문에 투자에 따른 성과 판단과 의사 결정이 필요합니다. 비즈니스 케이스는 프로젝트를 착수하기 전에 경영진에게 의사 결정할 수 있도록 프로젝트를 진행하면 무엇이 달라지고 무엇이 좋아지는지를 적극적으로 알리고 어필하는 것입니다. 그리고 경영진은 나중에 프로젝트 성과에 대한 검증을 비즈니스 케이스를 통해서 검증할 수 있게 됩니다.프로젝트는 기업에서 매년 진행하는 사업 계획에 포함 시켜서 이를 근거로 진행하기도 합니다.비즈니스 필요성은 배경과 목적이며 프로젝트 타당성은 정성적 기대 효과와 정량적 기대 효과입니다. 비즈니스 전략은 사업 추진 전략이며 목표 범위와 마일스톤(Milestone), 자원과 예산에 대한 내용입니다.프로젝트는 가치에 중점을 두어야 합니다.프로젝트는 원하는 성과에 대해서 명확하게 기술하고 반복적인 평가를 통해서 프로젝트 전반에 걸쳐서 업데이트해야 합니다. 프로젝트 생애 주기 동안 프로젝트는 변경될 수 있는 것입니다. 비즈니스 케이스, 기준선, 산출물을 기준으로 프로젝트 진행 상황과 프로젝트 방향을 지속적으로 평가하면서 요구 사항에 부합하고 의도한 성과를 인도할 수 있도록 시스템 구축을 진행해야 합니다.기준선(Baseline)은 프로젝트 목표이며 기준선에는 범위 기준선, 일정 기준선, 원가 기준선이 있습니다.[프로젝트의 3대 기준선]
범위 기준선은 프로젝트의 범위와 목표입니다. 프로젝트 과업에 대한 범위와 목표입니다. 일정 기준선은 프로젝트 일정 목표입니다. 원가 기준선은 예산 목표입니다.만약 프로젝트가 더 이상 비즈니스 요구 사항에 부합하지 않거나 의도한 가치를 달성할 수 있는 가능성이 없는 경우에는 기업과 조직에서는 프로젝트를 조기에 종료할 수 있습니다. 프로젝트를 더 이상 계속할 이유가 없다면 중단해야 합니다. 프로젝트를 통해 가치를 달성할 수 없다고 판단될 경우 프로젝트를 계속하는 것이 아니라 중단할 수도 있다는 것을 알아두어야 합니다.가치(Value)는 주관적인 측면이 많기 때문에 사람마다 다른 가치를 추구할 수 있습니다. 조직의 전략에 따라서 기업에서 추구하는 가치는 단기적 가치, 중장기적 가치, 경제적 가치, 비경제적 가치 등 다양하게 존재합니다. 이러한 다양한 가치를 전체적으로 고려하여 균형 있게 조정하되 항상 고객 관점에서 우선순위를 두어야 합니다.우선 순위는 고객이 어떤 가치를 달성하고자 하는지에 따라서 우선순위가 부여되는 것입니다.가치를 극대화 시키기 위해서 가능한 적은 자원을 활용하여 프로젝트 자원의 낭비를 방지하고 필요한 기능들을 구현하는 가치 엔지니어링을 적용하는 것도 중요합니다.가치 엔지니어링(Value Engineering)은 도요타(Toyota) 자동차 회사에서 진행한 생산 방식으로 알려진 린(Lean) 상산 방식입니다. 린(Lean) 방식에서는 최대한 적은 자원을 활용하고 적은 자원을 활용하여 생산성을 달성하는 방식입니다. 낭비를 방지하고 프로세스 측면에서 최적화를 만들어 내는 방식입니다. 린에서는 프로세스 에 부가가치가 창출되는 프로세스는 계속 살려가고 부가가치가 없는 비부가가치가 있는 프로세스는 줄여나가는 형태로 낭비를 방지하는 것입니다. 프로젝트를 진행할 때 다양한 프로세스를 적용해서 프로젝트를 진행하는데 여기서 부가가치가 있는 프로세스는 계속 유지 시키고 부가가치가 없는 프로세스는 간소화 시키는 것입니다. 이러한 사상을 적용한 것이 가치 엔지니어링입니다.적응형 접근 방식인 애자일(Agile) 방식에서는 프로젝트를 진행하는 과정에서 고객과 협의를 통해 가치를 달성할 수 있는 기능들을 결정하여 최적화 시키는 방식입니다. 애자일 방식은 2주 단위로 반복하게 되는데 분석, 설계, 구현, 테스트, 리뷰의 반복 사이클을 돌리면서 리뷰를 했는데 고객이 자신이 원하는 가치에 부합하는 기능 변경을 요구할 때 이것을 다음 스프린트를 진행할 때 반영하면 됩니다.가치 실현을 위해서 프로젝트 팀은 인도물을 의도한 성과로 전환시키는데 중점을 두어야 합니다. 그리고 단순하게 결과를 완성 시키는 것이 아니라 프로젝트 비전과 목표를 달성하는 것이 중요합니다. 즉 프로젝트에서는 성과가 중요합니다. 하지만 간혹 프로젝트에 참여하는 인력들이 단지 진행했다는 것에만 중점을 두고 성과 측면에서는 간과하는 경우가 많습니다. 프로젝트 매니저는 이러한 포인트를 캐치해서 해결할 수 있어야 합니다. 생산성 향상 효과를 얻기 위해서 추가적인 교육이나 필요한 코칭을 지속적으로 제공하고 지원해야 할 것입니다.프로젝트가 더 큰 범위인 프로그램의 구성 요소일 경우에는 프로그램 수준에서 방향을 결정하고 가치를 평가할 수도 있습니다.가치 기여도는 단기적 관점, 장기적 관점이 있을 수 있고 신뢰할 수 있는 가치 평가를 위해서는 전체 프로젝트 생애 주기를 고려해야 합니다.프로젝트 가치는 3P를 고려해서 결정해야 하기도 합니다. 3P는 이익(Profit), 사람(People), 지구(Planet)의 앞 글자를 따서 만든 개념입니다. 상황에 따라서는 ESG 경영 관점에서도 고려됩니다. ESG는 환경(Environment), 사회(Social), 지배 구조(Governance) 관점에서 접근하는 것입니다.시스템 상호 작용 인식 평가 대응을 통해서 프로젝트를 진행하면 다양한 긍정적인 효과와 성과 도출이 가능해집니다.첫 번째, 시스템 상호작용을 충분히 인식하고 프로젝트를 하게 되면 회사나 고객의 목표와 비전에 맞춰서 프로젝트 목표를 조정할 수 있습니다. 두 번째, 프로젝트 전반에 걸쳐서 계획을 조정해 나갈 수 있는 능력을 향상 시킬 수 있습니다. 세 번째, 계획 진행 사항에 대한 예상 결과를 관련 이해 관계자들에게 명확하게 설명할 수 있고 전달할 수 있게 됩니다. 네 번째, 프로젝트 인도물을 변화하는 요구에 맞춰서 조정할 수 있습니다. 다섯 번째, 궁극적으로 불확실성과 리스크를 식별해서 관리해나갈 수 있습니다.
5. 시스템적 사고
시스템 사고(Systems Thinking)는 프로젝트 내부 시스템과 외부 시스템의 상호작용에 대한 종합적인 관점을 고려하는 사고 방식을 의미합니다. 시스템 사고는 프로젝트 내부와 주변의 동적 사항을 인식하고 평가하고 대응해야 합니다.시스템 사고(Systems Thinking)은 시스템 상호 작용에 대한 인식 평가 대응을 강조하는 원칙입니다. 회사에서는 프로젝트를 통해서 복잡한 시스템을 구축해 놓습니다. 그런데 이러한 시스템은 통합되어서 동작하고 상호작용을 하면서 운영됩니다. 프로젝트를 새롭게 진행할 때 이미 구축한 대규모 레거시 시스템Legacy System) 안에서 동작하는 시스템을 구축합니다. 프로젝트를 통해서 만드는 인도물은 이러한 대규모 레거시 시스템 안에서 동작을 하게 되고 편익을 실현하기 위해 더 큰 시스템의 일부가 됩니다.시스템(System)은 통합되어 작동하는 것이고 상호작용을 하며 상호 의존적인 구성 요소의 집합으로 시스템은 계속 변화합니다. 프로젝트는 다른 대규모 시스템 안에서 진행되는데 프로젝트를 통해서 구축하는 시스템 인도물은 편익을 실현하기 위해서 더 큰 시스템의 일부가 되기도 하는 것입니다. 이렇게 상호 연결된 시스템 구조를 “시스템 오브 시스템(System of Systems)“이라고 부릅니다. 프로젝트 팀은 내부와 외부 관점에서 균형 있고 고려하고 조정이 필요하면 조정을 수행해야 합니다.시스템을 구축할 때 내부 시스템만 보면 안되고 항상 연계된 시스템과 연계 통합 관점에서 충분한 고려를 한 후 진행해야 합니다. 프로젝트 매니저는 시스템적 사고 방식을 갖춰야 합니다. 프로젝트 매니저는 시스템 사고를 통해 프로젝트 내부와 외부 시스템에 대한 상호 작용에 대해 종합적인 관점을 고려해서 진행해야 합니다. 프로젝트 하나만 보는 것이 아니라 이미 구축된 시스템과의 관계까지 통합해서 고려해야 합니다.프로젝트를 수행할 때 내부나 외부 영향에 따라서 지속적인 변경은 발생할 수 밖에 없습니다. 하지만 이러한 변경은 가장 큰 문제가 바로 프로젝트 범위와 일정, 비용, 그리고 프로젝트 성과에 영향을 미치기 때문입니다. 프로젝트 팀에서 변경을 할 때 어떤 기능을 변경하고 기능을 추가하고 판매를 할 때 시스템적 사고를 할 줄 알아야 합니다. 프로젝트 팀은 시스템 사고를 통해 다양한 변경에 대한 영향력 검토를 진행해야 합니다. 내가 구축한 시스템이나 애플리케이션만 생각하고 고려해서는 절대 안됩니다.프로젝트 매니저는 시스템 사고 작용을 고려해서 변경하기 위한 스킬을 갖춰야 합니다. 이러한 스킬은 3가지로 구성됩니다. 시스템 사고 작용과 관련된 스킬 3가지는 비즈니스 영역에 대한 이해와 공감, 시스템 상호 작용 방식 파악, 전체에 중점을 둔 비판적 사고(Critical Thinking) 수행입니다.[시스템적 사고의 3가지 스킬]
시스템적 사고를 위해서는 업무에 대한 충분한 이해와 공감을 가져야 하는데 그 다음에 기술적인 관점에서도 시스템 간 상호 작용을 이해해야 합니다. 기술 관점에 대한 인식이 충분히 있는 상태에서 전체에 중점을 둔 비판적 사고를 할 줄 알아야 합니다. 비판적 사고(Critical Thinking)은 현재 우리 시스템에는 문제가 안 생기지만 타 시스템에서 어떤 영향을 줄 수 있는지를 의심하고 생각하는 사고 방식을 의미합니다.
6. 리더십 행동
프로젝트 매니저(Project Manager)는 팀원 개인이나 팀 전체의 니즈를 지원하기 위해서 리더십을 발휘하고 조정해야 합니다. 다만 리더십은 프로젝트 매니저만 발휘하는 것이 아닙니다. 프로젝트와 연관된 모든 사람들이 리더십을 발휘할 수 있습니다. 팀원 모두가 리더십을 가지고 일해야 합니다. 그리고 프로젝트 매니저는 상황에 따라 어떤 리더십을 쓸 것인지 상황에 맞게 스타일을 조정해나갈 수 있습니다.리더십(Leadership)은 프로젝트가 성공 할 수 있도록 촉진하는 역할을 하고 궁극적으로 프로젝트 성과에 기여할 수 있는 행동 요소입니다. 리더십의 가장 큰 목적은 동기부여를 하기 위해서 팀원들을 동기 부여하는 것입니다. 그리고 적절하고 지도와 코칭을 위해서도 리더십이 필요합니다.프로젝트는 비즈니스 운영과 다르게 효과적인 리더십에 대한 특별한 요구가 존재합니다. 프로젝트에서는 정기적으로 상호 작용을 하지 않는 조직 , 부서, 업체가 참여하기도 합니다. 운영은 항상 일하는 사람들이 정해져 있지만 프로젝트는 프로젝트를 할 때마다 인력이 바뀌게 됩니다. 그래서 프로젝트에서는 실력을 바탕으로 한 리더십이 매우 중요합니다.프로젝트에서는 더 많은 이해 관계자들이 존재하고 관리자, 경영진, 기타 다양한 이해 관계자들이 프로젝트에 영향을 미치려 하는 것을 고려 해야 합니다. 더 높은 기대 사항이나 서로 다른 기대 사항이 존재하기도 하기 때문에 프로젝트에서는 큰 혼란과 충돌이 발생하는 경우가 많습니다. 따라서 프로젝트에서는 리더십이 매우 중요합니다.리더십(Leadership)은 권력을 행사할 수 있는 권리인 권한(Authority)와 다릅니다. 효과적인 리더십은 다양한 리더십 스타일 요소를 끌어 내고 이를 결합합니다.리더십 유형에는 다양한 유형들이 존재합니다.리더십 유형으로는 나를 따르라고 하는 “권력형”, 의견을 많이 수렴하는 “민주형”, 스스로 놔두고 문제가 생겼을 때만 역할을 수행하는 “자유 방임형”, 팀원들의 경험이 부족할 때 적합한 “지시형”, 관리자 권한으로 참여하는 “참여형”, 지원할 부분이 있을 때만 지원하는 “지원형” 방식이 있습니다. 다양한 리더십 유형 중 어느 한 가지 스타일이 모든 상황에서 최선이 될 수 없기 때문에 프로젝트 매니저는 상황에 맞게 리더십 스타일 요소를 끌어내는 것이 중요합니다.프로젝트 상황에 따라서 만약 경험이 부족한 팀원들이 많거나 혼란스러운 착수 시점에서는 지시형(Directive) 형 리더십이 명확성과 추진력을 높일 수 있습니다. 반대로 만약 유능하고 참여도가 높은 팀원들로 구성된 환경에서는 권한을 위임(Empowered Delegation)하는 방식이 생산성을 높을 수 있게 됩니다.애자일(Agile) 프로젝트에서는 섬김형 리더십(Servant Leadership)을 강조합니다. 섬김형 리더십은 팀원들을 섬긴다는 의미로 애자일 프로젝트를 진행할 때 중요하게 다뤄지는 리더십 유형입니다.프로젝트에서는 명확한 비전을 제시해 주는 것이 리더십이 됩니다. 리더십의 또 다른 중요한 요소는 동기 부여입니다. 합의된 목표 중심으로 프로젝트 팀을 집중해 나가는 것도 리더십 스킬입니다. 효과적인 대화와 적극적인 경청, 그리고 공감을 표현하는 능력도 리더십입니다. 프로젝트 팀과 이해 관계자들 간의 충돌에 대한 협상과 해결하는 능력도 필요합니다. 최선의 방법에 대한 합의를 도출하는 것도 리더십이 됩니다.프로젝트 생애 주기 동안 변경을 관리하고 변화에 적응하는 것도 리더십이 있어야지만 가능합니다. 프로젝트를 진행하는 과정에서 장애가 있으면 장애 극복을 지원하는 것도 리더십입니다. 프로젝트 팀원을 적절하게 코칭하고 멘토링 하는 것도 리더십입니다.팀원들을 성장 시키고 교육 기회를 제공하는 것도 리더십입니다. 성과 기여에 대한 감사와 보상을 하고 적절하게 권한을 위임해야 합니다. 협력적인 의사결정을 촉진하고 실수를 인정하고 신속하게 실태를 파악해서 계산하는 것도 리더십입니다.애자일 프로젝트의 “섬김형 리더십“은 팀원들이 일하는 과정에서 장애를 극복하도록 지원하고 팀원들을 코칭, 지원, 멘토링, 성장 기회 제공, 적절한 보상들이 필요합니다. 섬김형 리더십은 정직하고 투명하고 성실하고 팀원들을 존중하는 리더십입니다. 팀원들을 존중하는 것을 특징으로 하는 리더십인 것입니다.프로젝트를 진행할 때 리더는 팀원에게 어떤 방식의 동기부여가 적합한지를 파악해야 하는데 동기 부여 요인은 다양합니다. 일을 잘한 것에 대한 인정과 보상이 중요합니다. 자율성 권한 위임을 통해 동기 부여하는 것도 중요합니다. 설득력 있는 목표를 제시하는 것도 동기부여가 됩니다. 적절한 인정과 보상 뿐만 아니라 권한 위임도 할 줄 알아야 합니다. 성장 기회도 부여할 수 있어야 합니다. 이러한 리더십 행동들은 동기부여와 관련된 요소들입니다.효과적인 리더십은 프로젝트 성공을 촉진하고 성과 창출에 기여할 수 있어야 합니다.프로젝트를 진행할 때 공유된 리더십도 중요합니다. 공유된 리더십은 모두가 너일 내일 따지지 않고 가치 창출을 위해서 기여하는 것을 말합니다.리더십 기술은 다양한 상황에서 문제를 해결해 나가면서 실적 적용을 통해 발전해 나가게 됩니다.
7. 상황에 맞는 조정
조정(Tailoring)은 접근 방식(Approach), 거버넌스(Governance), 프로세스(Process)를 프로젝트(Project)에서 주어진 환경과 특성에 부합하도록 적용하는 것을 의미합니다. 어떤 접근 방식을 적용할 것인지, 어떤 프로세스에 따라 관리할 것인지 항상 주어진 환경과 프로젝트 특성에 부합하도록 적용해 나가야 하는 것입니다. 프로젝트 특성에 부합하도록 진행해야 하기 때문에 조정이 필요한 것입니다.프로젝트(Project)는 프로젝트 마다 상황이 모두 다르기 때문에 모든 프로젝트들에서는 대부분 어느 정도의 조정은 반드시 필요하게 되어 있습니다. 프로젝트 팀은 PMO(Project Management Office)와 함께 조직의 거버넌스를 고려하여 프로젝트에 적용할 프로세스와 개발 접근 방식, 그리고 방법과 산출물들을 결정할 수 있습니다.프로젝트에서는 PMO 조직이 필요한데 PMO 조직에서는 프로젝트에 적용할 프로세스와 개발 방식, 그리고 산출물을 프로젝트 특성에 맞게 끔 결정할 수 있습니다. 프로젝트 성공은 프로젝트의 고유한 특성에 맞게 가장 적절한 접근 방식을 결정하는데 달려 있습니다.접근 방식 조정은 반복적이기 때문에 프로젝트 전반에 걸쳐 지속되는 프로세스입니다. 조정은 착수 시점에 하는 것이 바람직하지만 프로젝트 전반에 걸쳐서 필요에 따라 계속 지속해야 합니다.조정(Tailoring)은 프로젝트 상황을 고려해서 프로젝트에 적용할 방법론, 프로세스를 정의하는 활동인 것입니다. 이중에서 조정 대상이 되는 가장 대표적인 것은 방법론(Methodology)입니다.방법론(Methodology)은 전문 분야 종사자들이 사용하는 실무 사례와 기법, 절차, 그리고 체계를 의미합니다. 프로젝트에서 원하는 성과를 달성하기 위한 수준의 충분한(Just Enough) 프로세스, 방법, 템플릿, 그리고 산출물을 활용하는 것이 바람직합니다.프로젝트는 고유(Unique)하기 때문에 프로젝트마다 상황과 환경은 모두 다릅니다. 모든 프로젝트는 고유하기 때문에 조정이 필요합니다. 모든 프로젝트는 프로젝트 팀원, 이해 관계자, 프로젝트 인도물, 적용 도구와 같이 모든 것이 동일한 프로젝트는 없습니다.완벽한 조정을 추가하는 것은 좋지 않습니다. 조정은 한번으로 끝나는 것이 아니라 프로젝트를 진행하면서 반복적으로 보완하는 방법이 좋습니다. 적당한 수준의 조정이면 충분한 것입니다.상황이 다른 프로젝트에서는 다른 프로세스가 적용되어야 합니다.기본적으로 회사와 조직에서 정립해 놓은 방법론을 기반으로 해야 하지만 그대로 하는 것이라기 보다 어느 정도의 프로젝트의 특성에 맞게 끔 조정을 하는 것이 좋습니다. 방법론은 준비를 안 할 수 없습니다. 방법론은 기본이지만 이를 기반으로 조정이 필요합니다. 만약 조정이 되지 않은 프로세스는 비용을 증가 시키고 프로젝트 일정을 지연 시켜 가치 창출에 기여하지 못하게 됩니다. 예를 들어 절차와 프로세스가 너무 많으면 결국 일을 진행하지 못할 수 있습니다.프로젝트 접근 방식을 프로젝트의 특성과 환경에 맞게 조정을 하게 되면 프로젝트를 통해 성과 수준을 향상 시키고 프로젝트의 성공 가능성을 높일 수 있습니다. 적절한 조정(Tailoring)은 좋은 것입니다.적절한 조정을 하게 되면 업무를 수행하는데 있어서 효율성과 생산성을 향상 시킬 수 있습니다. 그리고 내가 조정을 한 사례가 회사나 조직에서 가장 좋은 사례(Best Practice)가 될 수 있습니다. 새로운 사례와 산출물을 통해서 회사와 조직의 방법론을 개선 시킬 수 있습니다.도출된 교훈(Lesson&Learned)을 바탕으로 향후 다른 프로젝트를 지원하고 다른 프로젝트에서는 더 나은 진행을 할 수 있습니다. 활용한 방법과 실무 사례를 다른 프로젝트 팀에서 효과적으로 통합 시킬 수도 있습니다.상황에 따른 적절한 조정(Tailoring)은 장기적인 관점에서 회사와 조직의 적응성(Adaptability)를 향상 시킬 수 있습니다.
8. 품질 내재화
품질(Quality)은 프로젝트의 결과물로 만들어지는 시스템 제품, 서비스, 그리고 결과의 고유한 특성이 요구사항을 충족하는 정도를 의미합니다. 프로젝트에서는 품질을 관리하는 것이 매우 중요합니다.품질을 검증하는 것은 프로젝트 결과가 요구 사항을 얼마나 잘 충족하는지를 검증하는 것입니다.프로젝트에서의 품질은 크게 2가지가 있습니다.첫 번째는 계약 상에서 고객이 명시한 명시적인 요구 사항이며 두 번째는 업계에서 당연히 이 정도의 시스템은 이 정도의 퍼포먼스가 나와야 한다고 생각하는 암묵적인 요구사항이 있습니다.[품질의 2가지 종류]
프로젝트에서는 제품, 서비스, 프로젝트 결과물에 대한 인수 기준을 충족(Conformance to Acceptance Criteria)하고 사용 적합성(Fitness for use)을 모두 측정할 수 있어야 합니다.품질 관리는 이해 관계자들의 기대 사항과 프로젝트의 요구 사항을 충족시키기 위한 활동들입니다. 인도물의 인수 기준 충족에 초점을 맞추고 프로세스 관점에서 프로세스가 적절하고 효과적인지도 확인합니다. 보통 이를 QC(Quality Control)과 QA(Quality Assurance)라고 부릅니다.품질은 다양한 기준들이 있습니다.품질의 다양한 기준들은 성과, 적합성, 신뢰성, 복원력, 균일성, 만족, 효율성, 지속 가능성이 있습니다.[다양한 품질의 기준들]
성과(Performance)는 인도물이 프로젝트팀과 이해 관계자들이 의도하는 대로 시스템의 기능이 작동하는지에 대한 부분입니다. 적합성(Conformity)은 인도물이 사용하기 적합하고 사양(Specification)을 충족하는지 여부입니다. 신뢰성(Reliability)는 인도물이 실행될 때 마다 일관된 지표로 산출되는지 품질 수준이 일관된 수준을 유지하는지 여부입니다. 복원력(Resilience)은 인도물이 예상하지 못한 장애에 대처하고 신속하게 복구할 수 있는지입니다. 예상하지 못한 실패에 신속하게 대처하고 복구할 수 있는 것을 “고가용성“이라고 부릅니다. 고가용성은 쉽게 복구할 수 있는 능력입니다.균일성(Uniformity)은 인도물이 동일한 방식으로 생산된 다른 인도물과 동일한지입니다. 균일성은 동일한 방식으로 생산된 결과물은 균일한 품질을 유지하는 것입니다. 만족(Satisfaction)은 인도물이 최종 사용자로부터 긍정적인 피드백을 얻는지 여부입니다. 인도물에 대해 고객이 만족하는 정도를 의미하고 사용 편의성(Usability)와 사용자 경험(UX, User Experience) 관점에서 접근할 수도 있습니다.효율성(Efficiency)은 인도물이 최소한의 투입물과 노력으로 최고의 결과물을 창출하는지 여부입니다. 효율성은 최소한의 투입과 노력으로 최대의 산출물을 생산하는 것입니다. 지속가능성(Sustainability)은 인도물이 경제적, 사회적, 환경적 측면에서 긍정적인 영향을 미치는 것입니다. 지속 가능성은 인도물이 사회와 환경에 미치는 영향력입니다.프로젝트 팀은 요구 사항을 기반으로 지표와 인수 기준을 사용하여 품질을 측정해야 합니다. 요구 사항은 비즈니스 니즈를 충족하기 위해서 시스템 구축에 따른 제품과 서비스가 구현 되야 할 조건과 역량입니다. 이해 관계자, 계약, 회사의 정책, 표준이나 규제 기관에서 요구하는 다양한 요구 사항들이 존재합니다. 품질의 경우 제품 사양과 관련된 작업 기술서(SOW)나 설계 문서에서 명시한 제품 인수 기준과도 밀접한 관련이 있을 수 있습니다.품질은 프로젝트 인도물을 구현하는데 필요한 프로젝트 접근 방식과 활동과도 관련이 있습니다.품질(Quality)는 시스템 구축을 통한 인도물 뿐만 아니라 인도물을 만드는 프로세스 자체도 품질 평가 대상이 될 수 있습니다. 프로세스 품질을 평가하기 위해서는 품질 시스템을 주로 평가하게 됩니다.인도물의 품질은 검사(Inspection)와 테스트(Test)를 통해서 평가될 수 있습니다. 그리고 프로젝트 활동과 프로세스 검토(Review)와 감사(Audit)를 통해 평가될 수 있습니다. QC(Quality Contro)과 QA(Quality Assurance) 2가지는 모두 품질과 관련된 활동들이며 오류와 결함을 감지하고 시스템의 완제품을 기준으로 오류 예방에 중점을 두고 있습니다.프로젝트 인도물은 인수기준을 충족해야 합니다.그리고 프로젝트 품질 활동은 효과성과 효율성을 동시에 확인해야 합니다. 프로젝트 인도물과 프로세스 품질에 주의를 하면서 긍정적인 결과들을 만들어 나가야 합니다. 프로세스와 인도물의 품질 체계는 인수 기준에 부합하는 프로젝트 인도물이 나오는지, 이해 관계자들의 기대 사항과 비즈니스 목표를 충족하는 인도물을 만들었는지, 만들어진 시스템에 결함이 없거나 오류가 최소화된 인도물인지, 인도물이 적시에 제공되고 신속한 인수가 가능한지, 재작업과 스크랩 감소로 개발 원가 절감을 통해 비용에 대한 효율성을 달성할 수 있는지, 지속적인 개선이 가능한 프로세스인지, 고객의 불만이 없는지 등이 있습니다.
9. 복잡성 탐색
복잡성(Complexity)은 사람의 행동이나 시스템의 상호작용, 그리고 불확실성과 모호성, 기술의 혁신 등으로 인해서 발생하는 특징입니다. 복잡성은 프로젝트 요소, 다른 시스템이나 프로젝트 환경과의 상호 작용을 통해서 발생하는 특성으로 예측하기 어려우면서 통제하기도 힘든 경우가 많습니다. 하지만 복잡성은 프로젝트 전체 생애 주기 기간 동안 접근 방식과 계획 상에서 복잡성을 지속적으로 평가하고 탐색해야 합니다.복잡성은 프로젝트 생애 주기 기간 동안 어느 시점에서든지 발생하여 영향을 줄 수 있기 때문에 지속적인 식별에 주의를 기울이면서 다양한 대응 방법을 마련해야 합니다. 프로젝트를 진행하는 도중에 프로젝트의 복잡성을 지속적으로 평가하면서 복잡성의 평가 결과는 프로젝트 접근 방식과 계획에 반영해야 합니다.복잡성은 우리가 실제 이슈가 발생하기 전에는 예측하기 어렵고 통제하기 어려운 경우가 많은데 이러한 복잡성은 프로젝트 생애 주기 중 어느 시점에서든 발생할 수 있기 때문에 지속적으로 식별하고 다양한 대응 방법을 사전에 많이 강구해 놓아야 합니다. 복잡성은 프로젝트 진행 도중에 언제든지 증가할 수 있습니다. 그리고 이러한 복잡성은 프로젝트 성과에 영향을 줄 수 있는 중요한 요소입니다.복잡성이 발생하는 이유는 다양합니다. 복잡성이 발생하는 이유는 크게 4가지입니다. 복잡성이 발생하는 대표적인 이유는 바로 사람의 행동, 시스템의 상호작용, 불확실성과 모호성, 기술 혁신 때문에 발생합니다.[프로젝트 복잡성이 발생하는 이유]
사람의 행동(Human behavior)은 태도, 자세, 경험과 관련된 상호작용입니다. 사람마다 상충되는 개인적 요소나 주관적 요소로 인해서 발생할 수 있습니다. 특히 다른 나라의 이해 관계자들과는 시간대도 다르고 언어와 문화적 규범이 다르기 때문에 발생할 수 있습니다.시스템 동작(System behavior)은 프로젝트 내부나 외부 요소 간의 동적 의존성의 결과입니다. 서로 다른 기술 시스템을 통합하는 과정에서는 부정적인 리스크가 발생할 수 있고 예상하지 못한 이슈들이 많이 발생할 수 있으며 불분명하고 불균형적인 원인과 결과들이 만들어질 수 있습니다.불확실성과 모호성(Uncertainty and Ambiguity)에서 모호성(Ambiguity)은 현재 시점에서 무엇을 예상해야 하는지 또는 현재 상황을 어떻게 이해야 할지를 모르는 불분명한 상태를 말하고 불확실성(Uncertainty)은 이슈나 사건, 추구하는 해결 방안에 대한 이해와 인식이 부족한 상태를 말합니다.이러한 예측 불가능한 위험이 발생하였을 때 예측 가능한 위험이었으면 사전에 대응 방안을 마련했을 것이기 때문에 대응할 수 있지만 예측 불가능한 리스크와 기존 지식과 테두리를 벗어나서 발생하는 요인인 “검은 백조(Black Swans)“에 대해서도 프로젝트 매니저는 대처할 수 있어야 합니다.기술 혁신(Technological innovation)은 기존 제품, 서비스 프로세스, 도구 등에 변화를 초래할 수 있습니다. 기술 혁신으로 인해 제품, 서비스, 프로세스가 중단될 수 있게 됩니다. 시스템을 구축하는 과정에서 다양한 디지털과 IT 신기술들이 적용될 수 있는데 검증되지 않은 신기술 적용은 불확실성과 함께 복잡성에도 기여하게 됩니다.
10. 리스크 대응
리스크(Risk)는 프로젝트에서 매우 중요하게 다뤄져야 할 문제입니다.리스크를 관리하는 것은 프로젝트 매니저의 가장 중요한 역할 중 하나입니다. 리스크는 프로젝트의 성과에도 큰 영향을 주게 됩니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 성과에 좋은 영향을 주는 긍정적인 리스크는 최대한 극대화하고 부정적인 리스크는 최소화 해야 합니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 전체 생애 주기 동안 리스크를 식별하고 평가하고 효과적이고 적절한 대응 방안을 수립하고 실행해 나가야 합니다.리스크(Risk)는 긍정적인 영향과 부정적인 영향이 있습니다. 긍정적인 영향은 기회(Opportunity)이고 부정적인 영향은 위협(Threat)입니다.리스크(Risk)는 한 가지 이상의 목표에 긍정적 영향이나 부정적인 영향을 줄 수 있는 불확실한 사건이나 조건입니다. 리스크는 개별 리스크와 더불어서 불확실성이 프로젝트 전체에 미치는 영향인 전체 프로젝트 리스크를 식별하고 관리해야 합니다. 리스크의 범주는 매우 다양합니다.리스크는 불확실한 사건이나 조건이기 대문에 프로젝트에서 구체화될 수도 있고 구체화되지 않을 수도 있습니다. 리스크는 발생할 수도 있고 발생하지 않을 수도 있습니다.프로젝트에 도움을 주는 긍정적인 리스크는 기회(Opportunity)라고 합니다. 기회는 기간 단축, 비용 절감, 성능 향상, 시장 선점과 이로 인한 점유율 증가, 평판 향상과 같은 편익으로 이어질 수 있습니다. 만약 내가 경쟁사 보다 먼저 런칭 했을 경우 이는 기회가 될 수 있는 것입니다.프로젝트에 부정적인 영향을 미치는 리스크를 위협(Threat)라고 합니다. 위협은 프로젝트의 일정을 지연시키고 비용을 초과하게 만들 수 있으며 기술적 장애나 성능 저하를 초래하며, 평판 상실과 같은 다양한 문제와 이슈를 발생시킬 수 있습니다.프로젝트 매니저는 기회 요인을 촉진하고 위협 요인을 줄여서 전반적인 프로젝트 목표 달성 확률을 극대화 시키는 리스크 관리 전략을 수립하고 실행해야 합니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 전반에 걸쳐서 리스크를 모니터링하고 대응해야 합니다.리스크 관리는 혼자서 하는 것이 아닙니다.프로젝트 매니저만 위험 관리를 하는 것이 절대 아닙니다. 리스크 관리는 프로젝트 팀과 이해 관계자들이 협업해서 관리해야 하는 영역입니다. 그리고 프로젝트 매니저는 프로젝트 팀과 이해 관계자들과 협업하여 2가지를 먼저 파악해야 합니다. 즉, 프로젝트 매니저와 프로젝트 팀에서는 이해 관계자들과 협업하여 리스크 선호도와 리스크 한계선을 파악해야 합니다.[위험 관리를 위해서 파악해야 하는 요소]
리스크 선호도(Risk appetite)은 회사나 조직, 개인이 보상을 기대하고 감수하려고 하는 불확실성의 정도입니다. 그리고 리스크 한계선(Risk threshold)는 회사나 조직, 이해 관계자들의 리스크 선호도를 반영한 목표 위주의 허용 가능한 변이를 말합니다.리스크 선호도에서는 조직과 사람마다 위험에 대한 선호도가 다르다는 것을 알아야 합니다.리스크 감수(Risk seeking)는 리스크 허용 한도 이상의 리스크를 수용하는 것입니다. 리스크 중립(Risk neutral)은 리스크 허용 한도 안에서의 리스크를 수용하는 것입니다. 리스크 회피(Risk averse)는 리스크 허용 한도 안이어도 수용하지 않는 것입니다. 리스크 회피로 갈 수록 위험 관리를 보다 엄격하고 타이트하게 하게 됩니다.리스크 한계선의 경우 목표 위주의 허용 가능한 변이입니다. 프로젝트 매니저는 일정 목표를 반드시 준수해야 하고 원가 목표를 준수해야 합니다. 위험 관리는 이것과 관련하여 허용 범위 안에서 위험을 관리 하는 것입니다. 조직에서 가지고 있는 비용 목표에 대한 한계선이 플러스 10%에서 마이너스 10%일 경우 이러한 범위 안에서 프로젝트의 결과가 벗어나지 않도록 위험 관리를 해나가는 것입니다.리스크 대응 최적화는 효과적이고 적절한 리스크 대응이 필요합니다. 개별 프로젝트나 전체 프로젝트의 위헙을 줄이고 기회를 늘릴 수 있습니다.프로젝트 팀은 리스크 심각성에 적합하고 시기 적절해야 한다는 점, 비용 효과적이어야 한다는 점, 프로젝트 맥락 안에서 현실적이어야 한다는 점, 대응 담당자가 결정되어야 한다는 점, 관련 이해 관계자들이 동의하고 합의해야 한다는 점을 염두해 두고 리스크 대응 계획을 세워야 할 것입니다.일관되고 선제적인 리스크 관리는 리스크로 인해서 이미 이슈가 발생한 상황과 비교하여 훨씬 비용이 적게 들기 때문에 프로젝트 매니저는 이러한 점을 반드시 염두해 두고 프로젝트를 진행해야 합니다.
11. 적응성 및 복원력 수용
적응성과 복원력(Adaptability and Resiliency)는 프로젝트를 진행하는 과정에서 예상하지 못했던 도전이나 장애물에 직면하였을 때의 관리 원칙입니다. 적응성은 변화하는 환경과 조건에 대응하는 능력입니다.요구 사항의 변경 요구에 적절하게 대응하는 것과 관련되어 있습니다. 프로젝트를 진행하다 보면 요구 사항 변경이 엄청나게 많이 발생할 수 있습니다. 요구 사항 변경부터 시작하여 엄청난 변경 요구들이 나오기 때문에 변경 요구에 적절하게 대응하는 능력을 적응성이라고 부릅니다. 복원력은 충격을 흡수하고 실패로부터 신속하게 회복하는 능력입니다.사실 처음부터 계획한 대로 프로젝트가 정확하게 진행되는 경우는 현실에 없습니다. 내부 요인과 외부 요인에 의해 다양한 변경이 발생할 수 있습니다. 새로운 요구사항이 등장하거나 이슈가 발생하거나 이해 관계자의 영향에 의해서 변경이 발생할 수 있습니다. 프로젝트 진행 중에 규제 변경으로 인한 계획과 설계 변경이 필요할 수 있습니다. 신기술을 적용할 경우 개발 환경에서는 문제가 없었지만 운영 환경에서는 문제가 발생할 수 있습니다.무분별한 변경은 반드시 통제되어야 하지만 무조건 초기 단계의 계획만 고집하다 보면 프로젝트의 이유인 가치 창출에 대한 가능성을 제한 할 수 있기 때문에 어느 정도의 변경은 허용되어야 합니다. 다만 변경은 최소화 시켜야 하고 꼭 필요한 부분만 반영해야 합니다. 고객과 최종 사용자, 그리고 이해 관계자들에게 편익을 제공하고 가치 창출을 위해서 어느 정도의 변경은 허용해야 합니다. 다만 무분별한 변경은 반드시 통제되어야 하고 가치 창출에 기여할 수 있는 꼭 필요한 변경만 반영해야 합니다. 인도물보다 성과에 중점을 두게 되면 적응성을 촉진할 수 있습니다.프로젝트에서 적응성과 복원력을 지원하는 역량은 다양합니다.애자일(Agile) 처럼 빠르게 적응할 수 있는 짧은 피드백 반복과 사이클을 통해서 지원할 수 있습니다. 애자일은 2주 단위로 일부 기능을 구현해서 분석 설계, 구현, 리뷰에서 다시 변경을 가정하는 방식인 것입니다.개선 기회를 파악하기 위해서 정기적으로 프로젝트 검사오 와 조정을 진행할 수 있습니다. 내부 이해관계자와 외부 이해관계자가 참여하는 개방적이고 투명한 계획을 수립하는 것도 있습니다. 다양한 기술과 문화, 경험을 갖춘 프로젝트 팀을 구성함으로써 적응성과 복원력을 강화시킬 수 있습니다.지속적인 학습과 개선도 적응성과 복원력 향상에 도움이 됩니다. 새로운 사고와 새로운 업무 방식을 활용할 수 있는 능력도 좋습니다. 작업 속도와 요구사항의 안정성을 균형 있게 유지하는 프로세스 설계도 매우 중요합니다. 이러한 요소들이 충분히 갖춰지는 것이 중요합니다.적응성과 복원력은 사실상 애자일이 추구하는 사상과도 밀접한 연관이 있습니다. 전체적으로 애자일이 추구하는 사상들입니다.범위 추가(Scope Creep)은 일정, 원가, 자원 조정 없이 진행되는 통제되지 않은 범위의 확장을 의미합니다. 실제 프로젝트를 진행하는 과정에서 범위가 확장되면 원가와 자원도 함께 변경되어야 하는데 사실상 그렇지 못하는 경우가 많습니다. 범위 추가와 같은 문제를 막기 위해서는 적절한 변경 통제 프로세스를 갖추고 적용해야 합니다.프로젝트에서 구현하는 시스템의 예상하지 못한 변경은 기회를 제공할 수도 있습니다.예를 들어 프로젝트 후반의 변경 구현을 통해서 시장에서 최초의 혁신적인 기능을 제공하는 제품과 시스템을 만들어서 다른 회사들과 차별화되는 시장 경쟁력을 확보할 수 있게 되는 경우도 있습니다. 그래서 프로젝트를 진행할 때 프로젝트 매니저와 프로젝트 팀은 가치 창출을 위해서 적응성과 복원력을 수용하기 위한 준비가 되어 있는 것이 좋습니다.
12. 미래 목표 달성을 위한 변화
변화(Change)는 프로젝트를 통해서 미래 상태로의 효과적인 전환을 하는 것입니다.회사나 조직 안에서 모든 이해 관계자들이 변화를 다 수용하지는 않습니다. 그렇게 때문에 변화 관리는 매우 어려운 과제이면서 중요한 주제입니다. 변화 관리에서 중요한 것은 변화에 대한 동의를 얻는 것입니다. 우리가 왜 변화해야 하는지에 대해서 조직 안에서 변화에 대한 동의를 얻어야 하는데 동의를 얻기 위해서 가장 중요한 부분은 우리가 변화를 통해서 달성하고자 하는 비전과 목표를 전달하는 것입니다.일반적으로 변화에 대해서는 경영진에서도 많이 이야기하는 주제입니다.변화 관리에서 가장 좋은 모습은 강제적인 전략보다는 동기부여 방식을 자주 하여 변화에 동참하도록 하는 방식이 가장 좋습니다.프로젝트 매니저와 프로젝트 팀은 이해 관계자들과 계속 협업 해나가면서 변화 과정에서 발생하는 저항이나 변화 수용 관련 문제를 해결해 나가야 합니다.변화 수용 가능성을 높이고 변화에 성공적으로 적응할 수 있도록 하는 것이 프로젝트 팀의 역할입니다.프로젝트 매니저는 조직이 변화에 대비하도록 철저하게 준비해야 합니다.변화 관리와 변경 관리는 다른 개념인 것도 알아두어야 합니다. 변화 관리와 변경 관리는 모두 변화와 관련되어 있지만 조직 변화 관리(Organizational Change Management)는 개인과 그룹, 조직을 현재 상태에서 미래 상태로 전환하기 위한 포괄적이고 체계적인 접근 방식을 의미하지만 프로젝트 변경 통제(Project Change Control)은 프로젝트 인도물, 계획, 기준선에 대한 수정 요구와 관련하여 승인과 거부를 진행하는 프로세스입니다.사실상 막상 조직 내 모든 이해관계자들이 변화를 수용하지 않기 때문에 변화 관리는 매우 어려운 과제와 주제입니다. 변화에 대한 동의를 얻기 위해서 비전과 목표를 정확하게 전달하고 동기 부여 전략을 사용해야 합니다. 너무 갑자기 변화하기 보다는 속도 조절을 통해서 변화하는 것도 좋습니다. 단기적 변화 관리와 장기적 변화 관리를 모두 활용하는 것도 좋은 방법입니다.